W reakcji na niewłaściwe zachowania pracowników dyrektorzy domów pomocy i środowiskowych domów samopomocy podejmują rozmowy dyscyplinujące bądź zwalniające. Dla pracodawcy niezwykle ważne okazuje się wtedy wykorzystanie wiedzy o pomocnych schematach i strategiach, jak np. „budowanie mostów” lub „stawianie bariery”, ułatwiających przygotowanie do trudnej rozmowy z pracownikiem. Jak podejść do tego zadania?
Podczas rozmów dyscyplinujących z pracownikami sprawdzić się może model FUKO, stosowany nie tylko w konstruktywnej pochwale, ale i w krytyce. Więcej na ten temat mogli Państwo przeczytać w poprzednim wydaniu magazynu (w numerze marzec-kwiecień 2025 – przyp. red.). Przypomnijmy więc jedynie, co oznacza ten akronim: F – fakty, U – uczucia, K – konsekwencje, O – oczekiwania.
Jeśli zdecydujemy się wykorzystać ten model podczas rozmowy dyscyplinującej, dobrze odpowiednio rozbudować trzeci jego etap dotyczący konsekwencji. Dobrym rozwiązaniem jest też dodanie do tego modelu dodatkowego, piątego etapu – nazwijmy go „zapleczem”. Wówczas odnosimy się do wszelkich ustaleń, regulaminów, Kodeksu pracy itd. po to, aby dać pracownikowi jasny komunikat, że temat rozmowy jest poważny, wynika np. z ustaleń prawnych, i z tego powodu oczekujemy zmiany w zachowaniu.
Gdy nie reagujesz, to akceptujesz…
Rozmowa dyscyplinująca powinna się pojawić jako reakcja na niewłaściwe zachowanie bądź działanie pracownika. Najczęściej dochodzi do niej, gdy podwładny narusza zasady obowiązujące w miejscu pracy czy nie wywiązuje się z powierzonych mu obowiązków i takim zachowaniem negatywnie wpływa na pracę placówki. Rozmowa ta powinna być natychmiastowa. Im wcześniej zostanie przeprowadzona rozmowa dyscyplinująca, tym szybciej pracownik będzie miał okazję do poprawy.
Zasada „nie reagujesz – akceptujesz” jest niestety powszechnym zjawiskiem. Po paru tygodniach, miesiącach czy latach akceptowania niewłaściwego zachowania pracownika rozmowa dyscyplinująca będzie trudna z uwagi m.in. na to, że dyscyplinowany nie będzie rozumiał, dlaczego „nagle” coś nam zaczęło przeszkadzać. Pojawią się prawdopodobnie przy tym wątki poboczne, które utrudnią proces rozwiązywania problemu.
Budowanie mostów, czyli schemat prowadzenia rozmowy
Pomóc może nam schemat prowadzenia rozmowy, który określamy „budowaniem mostów”. Składa się on z pięciu etapów:
- Fakty – analogicznie do modelu FUKO odnosimy się do konkretów, do obiektywnych zdarzeń, przykładów zachowania/działania.
- Konsekwencje – analogicznie do modelu FUKO omawiamy negatywne konsekwencje wynikające z faktów.
- Przyczyna – pytamy pracownika o przyczynę danej sytuacji. W dwóch pierwszych etapach to pracodawca jest stroną dominującą w rozmowie, na tym etapie zaś to głównie pracownik mówi i przedstawia opis zdarzeń.
- Analiza – wspólnie analizujemy sytuację, rozważamy potencjalne opcje rozwiązania, możliwości, szanse, koszty, zagrożenia itd.
- Rozwiązanie – ustalamy konkretny sposób rozwiązania, czas naprawy sytuacji. Ważne, aby to sam pracownik podjął decyzję o metodzie zmiany. Dzięki temu zabiegowi zwiększy się poziom identyfikacji i odpowiedzialności za dalsze działanie pracownika. Warto przy tym zadać przykładowo takie pytania:
- „Jakie widzi Pani/Pan rozwiązanie tej sytuacji?”,
- „Jak Pani/Pana zdaniem powinien wyglądać plan naprawczy?”.
