STAN PRAWNY NA 19 LISTOPADA 2021 Jak budować relacje z nauczycielami, czyli HR w szkole Przygotowała: dr hab. Joanna Smól, prof. UAM. Autorka jest wykładowcą na Uniwersytecie im. A. Mickiewicza w Poznaniu (Wydział Filologii Polskiej i Klasycznej). Od lat specjalizuje się w prowadzeniu zajęć dla studentów z zakresu dziennikarstwa i public relations. Zajmuje się również kwestiami związanymi z komunikacją marketingową. Prowadzi szkolenia z zakresu kreowania wizerunku dla pracowników szkół, instytucji i biznesu Wraz z początkiem roku szkolnego przez media przetoczyła się debata na temat braków kadrowych w szkołach. Starano się wskazać główne przyczyny rezygnacji nauczycieli z wykonywania ich zawodu. Wśród przyczyn tej sytuacji na ogół wymieniano niskie zarobki, biurokratyzację pracy nauczyciela, lekceważący oraz roszczeniowy stosunek do pedagogów zarówno ze strony uczniów, jak i ich rodziców. Wydawałoby się, że są to zjawiska, na które dyrekcja szkoły nie ma żadnego wpływu, bowiem jej rola to przestrzeganie obowiązującego prawa, wdrażanie procedur wynikających z Karty nauczyciela i innych rozporządzeń regulujących działalność szkół, w tym tych dotyczących praw i obowiązków zatrudnionej w danej placówce kadry pedagogicznej. A może jednak coś więcej dałoby się zrobić? Spójrzmy zatem na tę sytuację z HR-owego punktu widzenia. Czym jest HR? Termin HR jest skrótem od ang. human resources, zwykle tłumaczonym jako zarządzanie zasobami ludzkimi. Może nie jest to zbyt atrakcyjna nazwa, jednak zakres działań, które zaleca się podejmować w ramach aktywności HR-owej, należy uznać za ciekawy i wart głębszej refleksji. W większych firmach dział HR-u zajmuje się rekrutacją, szkoleniem pracowników, komunikacją, motywowaniem personelu oraz czuwaniem nad dobrą atmosferą w pracy. W rzeczywistości szkolnej większość tych obowiązków spada na dyrekcję, dlatego też tak ważne jest świadome podejmowanie działań, które mają służyć budowaniu pozytywnych relacji w kontaktach między władzami szkoły a gronem pedagogicznym. Dyrektor – przyjaciel czy wróg? Poprawne zarządzanie może w dużym stopniu wpłynąć na zmotywowanie pracowników, zniechęcić ich do planowania zmiany miejsca pracy oraz znacząco poprawić nastroje. Psychologia wyróżnia dwie skrajne postawy, które bywają przyjmowane przez osoby zarządzające pracownikami – szef-wróg oraz szef-przyjaciel. Obie oceniane są negatywnie, a celem osób sprawujących funkcje kierownicze jest znalezienie pomiędzy nimi złotego środka. Szef-wróg – jak sama nazwa wskazuje – jest wrogo nastawiony do swych pracowników, nie okazuje im należnego szacunku, próbuje wymusić posłuszeństwo poprzez zastraszanie, nieustanną kontrolę oraz system represji. Bywa, że przyjmując taką postawę, chwilowo uzyskuje wyższe wyniki czy też udaje mu się utrzymać lepszą dyscyplinę, jednak na ogół są to efekty krótkofalowe. Natomiast skutkami ubocznymi, które szybko zaczną dawać się we znaki, są liczne zwolnienia z pracy, duża absencja pracowników, nerwowość, zła atmosfera, przekładające się ostatecznie na gorszą efektywność. Niewątpliwie nie jest to postawa godna polecenia. Wydawałoby się, że stojący w opozycji do niego szef-przyjaciel może okazać się wzorcowy, jeśli chodzi o budowanie relacji z pracownikami. Niewątpliwie jest to forma lepsza od wrogiego nastawienia do kadry, lecz ma też sporo wad. Szef-przyjaciel najczęściej sam wywodzi się z grona pedagogicznego, zwykle nie tak dawno był wyłącznie nauczycielem. Na ogół jest on zaprzyjaźniony z pozostałymi osobami, nie chce przyjmować postawy władczej i wymuszającej pewne działania. Cechują go komunikatywność, otwartość, wyrozumiałość, empatia. Stara się dostrzegać wszelkie wysiłki pracowników, a także przymykać oko na błędy i niedopatrzenia. W czasie jego rządów atmosfera w pracy staje się zdecydowanie lepsza, relacje między ludźmi pozytywne, a satysfakcja załogi z wykonywanych obowiązków – o wiele większa. Takie traktowanie pracowników może również prowadzić do licznych nadużyć, rozprężenia dyscypliny oraz zaniedbań. Często pracownicy w nieuprawniony sposób korzystają z faktu, iż mają do czynienia z szefem przyjmującym wobec nich przyjacielską postawę. Mówi się też o tym, że szef-przyjaciel niekiedy wykorzystuje swoich podwładnych, zlecając im zadania nieleżące w zakresie ich obowiązków bądź obciążając ponadwymiarową pracą (na zasadzie – zrobisz to dla przyjaciela). Ponadto do wielu negatywnych skutków prowadzi sytuacja, gdy szef przyjaźni się tylko z jednym pracownikiem lub wybraną grupą i faworyzuje te osoby – tzw. zaufani szefa – nie sprzyja to tworzeniu dobrych relacji w miejscu pracy. Ważne! Idealną postawą jest postawa skupiająca w sobie pozytywne cechy pierwszej z opisanych (np. dążenie do utrzymania dyscypliny, skrupulatność w wypełnianiu obowiązków) z pozytywnymi elementami drugiej – komunikatywność, otwartość, wyrozumiałość (oczywiście w granicach rozsądku), pozytywne motywowanie do pracy, dostrzeganie starań pracowników, dbałość o dobrą atmosferę wśród członków grona pedagogicznego. Style zarządzania Jeśli nasze działania zawodowe obejmują tzw. zarządzanie zasobami ludzkimi, warto pomyśleć nie tylko o własnej postawie wobec pracowników, ale i o sposobach, w jakich owo zarządzanie może być realizowane, a także poddać autorefleksji dotychczasowy sposób kierowania pracownikami. Najpopularniejsza siatka stylów zarządzania została opracowana przez amerykańskich naukowców Roberta Blake’a i Jane Mouton. Dla badaczy istotna była kwestia większego nastawienia na realizację zadań lub na przywileje pracownicze. W obu tych kategoriach wprowadzono skalę od 1 do 9. Wyróżniono najgorzej oceniany styl bierny (zadania – 1, ludzie – 1), charakteryzujący szefów nieaktywnych, nieangażujących się ani w wyznaczanie celów do realizacji, ani też niewsłuchujących się w potrzeby kadry. Oczywiście, wprowadzając taki styl zarządzania, nie można liczyć na dobre wyniki czy zadowolenie pracowników. Dobre samopoczucie i satysfakcja osób zatrudnionych są efektem zarządzania w stylu demokratycznym, w którym liczy się przede wszystkim zaspokojenie potrzeb pracowników (zadania – 1, ludzie – 9) – styl ten jest często realizowany przez szefów reprezentujących postawę przyjacielską. Natomiast szefowie-wrogowie wybierają zwykle styl autokratyczny (zadania – 9, ludzie – 1). Za pośredni uważa się styl zrównoważony (zadania – 5, ludzie – 5), w którym w jednakowym, umiarkowanym stopniu kładzie się nacisk na zadowolenie kadry oraz na realizację zadań. Ważne! Jako najlepszy uznawany jest styl przywódczy (zadania – 9, ludzie – 9), w którym szef w maksymalnym stopniu koncentruje się zarówno na zadaniach, jak i na potrzebach pracownika. Na ogół w instytucjach, w których realizuje się tego typu strategię zarządzania, pracownicy są pozytywnie zmotywowani, rozumieją potrzebę podejmowania wzmożonych wysiłków oraz utrzymywania dyscypliny w pracy. Jak się komunikować? W dążeniu do osiągnięcia takiego idealnego stanu niewątpliwie pomóc może odpowiednia komunikacja, która stanowi najważniejszy element zarządzania pracownikami. Trudno bowiem mówić o właściwym wyznaczaniu celów, motywowaniu czy kontrolowaniu bez komunikowania. A zatem, jak się komunikować? Zacznijmy od przeglądu kanałów i form komunikacji. Niewątpliwie współczesna technika dostarcza nam wiele środków umożliwiających skuteczne powiadamianie pracowników o ważnych sprawach. Oprócz rozmów bezpośrednich, możemy wykorzystywać telefony, pocztę e-mailową, różnego rodzaju komunikatory komputerowe, strony internetowe, media społecznościowe, radiowęzeł, tradycyjne tablice do wywieszania bieżących informacji, a także skrzynki na korespondencję papierową – osobne dla każdego nauczyciela. Istotne jest to, by zawsze dostosowywać kanał i formę komunikacji do rodzaju komunikatu. Do dziś budzą uzasadniony niepokój opowieści o firmach, w których informację o zwolnieniach pracownicy otrzymują za pośrednictwem SMS-a. Zdajemy sobie przecież sprawę, że zupełnie inaczej tak negatywna wiadomość zostanie odebrana, jeśli przekażemy ją w formie bezpośredniej rozmowy, gdy jesteśmy w stanie obserwować reakcję rozmówcy, a inaczej, gdy dotrze ona do pracownika w postaci e-mailowej, SMS-owej czy listownej. Istotna jest też grupa osób, które stają się świadkami wymiany zdań z pracownikiem. Pamiętajmy, że pochwały możemy przekazywać w szerszym gronie, natomiast uwagi krytyczne, wszelkie rozmowy koordynująco-dyscyplinujące powinny się odbywać w cztery oczy, bez udziału świadków. Jawne, wielokrotne i upokarzające krytykowanie pracownika w obecności innych osób może być uznane za formę mobbingu i podlegać karze. Istotne jest, by nauczyciele dowiadywali się o planowanych zmianach bezpośrednio od nas, aby nie musieli uciekać się do plotek i rozmów zakulisowych. Ważne! Należy wprowadzić system zarządzania informacją, w którym jasno określone zostaną reguły jej tworzenia, przekazywania i wykorzystywania, tak aby komunikowanie było jasne, w pełni skuteczne, efektywne i szybkie. Warto chronić pracowników przed zalewem nieistotnych informacji, powodujących tzw. szum informacyjny. Należy pamiętać o obowiązujących zasadach RODO podczas przekazywania wiadomości (np. ukrywanie adresów e-mailowych innych odbiorców). Oczywiście samo dobranie formy i drogi przekazywania informacji nie wystarczy, jeśli będą one wyłącznie negatywne, obciążające pracownika dodatkową pracą, wzbudzające niechęć, frustrację oraz pogłębiające negatywny nastrój. Podobnie jak w przypadku medialnych serwisów informacyjnych, konieczne jest ich równoważenie wiadomościami pozytywnymi, które mogą zachęcić pracowników do wydajniejszej pracy.