W jaki sposób dyrektor może wspierać nauczycieli w czasie pracy w systemie hybrydowym? Opracowała: Joanna Jarmużek, psycholog, trenerka, nauczyciel akademicki na Wydziale Studiów Edukacyjnych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu; w swojej pracy koncentruje się na grupach zagrożonych wykluczeniem społecznym, budowaniu zasobów osobowych i społecznych, rozwijaniu umiejętności radzenia sobie ze skutkami przewlekłego stresu życiowego i przeciwdziałania im Czas pandemii stanowi szczególne wyzwanie w pracy szkoły. Obecnie dyrektor, poza wypełnianiem obowiązków i zadań określonych w ustawach, musi przewidzieć wszelkie możliwe scenariusze funkcjonowania szkoły, dostosować budynek do działania w reżimie sanitarnym oraz, co równie ważne, przygotować zespół na wszystkie zmiany. Dla nauczycieli praca dydaktyczna i wychowawcza od marca do czerwca w 2020 r. była ogromnym wyzwaniem metodycznym, technologicznym i adaptacyjnym. Wielu z nich doświadczyło uczucia wypalenia, porażki lub frustracji. Inni mogli zmagać się z poczuciem osamotnienia w nowej formie pracy i nauczania. Niektórzy nie wyobrażają sobie powrotu do pracy zdalnej lub hybrydowej (niezależnie od jej formy). Diagnoza podstawą efektywnego zarządzania szkołą Przyjmowanie przez nauczycieli odpowiedzialności za swoją pracę jest istotnym warunkiem odpowiedniego funkcjonowania szkoły, a zwłaszcza prowadzenia zajęć w różnorakiej formie. Z tego wynika specyficzna rola dyrektora jako osoby, która powinna z jednej strony pełnić funkcję lidera – wyznaczać cele, dbać o swoich pracowników, być ich przywódcą, z drugiej zaś, jako osoba zarządzająca szkołą, odpowiadać za nadzór nad nauczycielami, którzy w dużej mierze działają samodzielnie. Dyrektor powinien planować doskonalenie zawodowe (szkolenia, studia podyplomowe, kursy kwalifikacyjne) zgodnie z potrzebami nauczycieli, ale poza podnoszeniem kwalifikacji, powinien również zadbać o dobrą atmosferę w zespole, o efektywną komunikację i relacje wśród kadry oraz reagować na aktualne potrzeby jednostek i zespołu – np. w czasie tak trudnym, jakim jest pandemia COVID-19. Dlatego dyrektor, przejmując odpowiedzialność za przewodzenie zespołowi nauczycieli, staje przed bardzo trudnym zadaniem. Szczególną uwagę warto zwrócić na nauczycieli, u których można zaobserwować syndrom wypalenia zawodowego. Nowoczesny dyrektor powinien znać jego mechanizmy i wiedzieć, jak wspierać zmagające się z nim osoby. Często można spotkać się z sytuacją, w której dyrektorzy zamawiają dla rady pedagogicznej szkolenie na temat wypalenia zawodowego, jednak to nie wystarczy. Niskie zarobki, wielorakość problemów wychowawczych oraz brak umiejętności radzenia sobie ze stresem to tylko niektóre z przyczyn tego zjawiska. Skuteczny szef powinien na bieżąco obserwować zespół i pojedynczych pracowników, tak aby w odpowiednim momencie zareagować na ostrzegawczy sygnał. Oczywiście nie dotyczy to tylko kwestii wypalenia, ale każdego zagrożenia. Często mamy też do czynienia z nauczycielami, którzy dopiero rozpoczynają pracę, w związku z czym czują się zagubieni, wystraszeni i obawiają się, czy dadzą sobie radę w nowej rzeczywistości. Należy im zapewnić odpowiednie wsparcie społeczne oraz narzędzia do rozwoju warsztatu dydaktycznego i osobistego. Zadbaj o rozwój indywidualny nauczyciela Najlepsze, co może zrobić dyrektor dla swoich nauczycieli, to wspieranie pojedynczego człowieka i pracownika szkoły. Motywowanie go do efektywnej pracy, wspomaganie w chwilach zwątpienia, dbanie o jego dobre samopoczucie oraz wysokie poczucie skuteczności. Badania przeprowadzone przez Abrahama Maslowa jasno wskazują, że podstawą efektywnej pracy oraz dobrych relacji z osobami z zespołu jest odpowiednia motywacja do pracy. Maslow wskazywał wyższość motywacji wewnętrznej (robię to, bo lubię, bo daje mi to satysfakcję) nad zewnętrzną (robię to, bo muszę, bo mi karzą, bo innej pracy nie znalazłam). Nauczyciel wypalony, niezadowolony lub zestresowany nie będzie dobrym pracownikiem. Natomiast pedagog z pasją, spełniony, pracujący w sprzyjającym rozwojowi miejscu ma szansę na budowanie kompetencji i poczucia spełnienia. Maslow wskazał jeszcze na jeden aspekt motywacji: robię coś, bo zbliżam się do celu (motywacja nagrodą) lub robię coś, bo chcę uniknąć porażki, zwolnienia, ośmieszenia (motywacja wynikająca z chęci uniknięcia kary). Nauczyciel kierujący się motywacją zewnętrzną i unikową nie będzie dobrym pracownikiem i członkiem zespołu. Odwołując się jeszcze do teorii Maslowa, warto przypomnieć piramidę potrzeb. Dzielimy je na potrzeby deficytu i wzrostu: o ile nie zostaną zaspokojone te pierwsze, człowiek nie będzie zainteresowany realizacją drugich. Jednostka, aby myśleć o samorealizacji i spełnieniu (potrzeby wzrostu), musi mieć zaspokojone podstawowe potrzeby, na które, poza potrzebami stricte fizjologicznymi (jedzenia, picia, snu), składają się również potrzeby bezpieczeństwa, miłości i przynależności. Człowiek, aby działać efektywnie, musi się czuć częścią zespołu, musi czuć się bezpieczny – dlatego tak ważne są dbanie o relacje w miejscu pracy oraz tworzenie klimatu otwartego na rozmowy i słuchanie. W szkole, w której dyrektor nie jest pozytywnym liderem, pracownikom brakuje motywacji. System finansowego wynagradzania i motywowania nie jest skuteczny. Trudno przekonać kogokolwiek, że dodatek motywacyjny w wysokości kilkudziesięciu złotych miesięcznie w jakikolwiek sposób wpływa na zaangażowanie w pracy. Dyrektor, który stosuje metodę „marchewki i kija”, bardzo szybko zniechęca nauczycieli do zmiany i podejmowania działań. Przy takiej postawie trudniej będzie rozwiązywać pojawiające się w placówce problemy w kreatywny i efektywny sposób. A przecież jednym z istotniejszych zadań dyrektora jest właśnie skuteczne radzenie sobie z trudnościami. W takiej atmosferze pracownicy, bojąc się niewłaściwej reakcji na problem ze strony dyrektora, zrzucają odpowiedzialność na innych. Nauczyciele zaczynają pracować w poczuciu ciągłego zagrożenia, bo przecież nie wiadomo, jak zachowa się dyrektor. Spada ich poczucie bezpieczeństwa. W ekstremalnych sytuacjach pojawiają się podejrzenia mobbingu. Coraz bardziej świadomi nauczyciele kierują sprawy do sądu pracy. Rozwija się łańcuch plotki, często kontynuowany w internecie. Co można zrobić, by myśleć pozytywnie i pomagać innym w przyjęciu podobnej postawy? W jaki sposób ma postępować dyrektor szkoły, aby i on nie uległ wypaleniu zawodowemu i nie poddał się rutynie? Polecam dobieranie sobie współpracowników spośród ludzi sympatycznych, życzliwych, myślących pozytywnie. Nie dajmy się wciągać w narzekanie, marudzenie innych. Tak łatwo jest dać się ponieść negatywnym emocjom. Starajmy się uczyć (choć nie jest to łatwe) pozytywnego myślenia. Dzięki temu starczy nam siły i energii, by skutecznie wprowadzić naszą szkołę na wyższy poziom rozwoju. Jedną z najbardziej skutecznych form rozwoju nauczyciela jest coaching. W zarządzaniu firmami biznesowymi robi on zawrotną karierę. Efektywny coaching wspiera rozwój jednostki i pozwala nauczycielowi osiągać zakładane standardy. Niestety, świetny w swym założeniu system awansu zawodowego nauczycieli zamiast koncentrować się na rzeczywistej opiece doświadczonego kolegi nad młodym adeptem sztuki pedagogicznej, zorientowany jest na sztywne procedury i tworzenie dokumentów, które niewiele mówią o rzeczywistym indywidualnym rozwoju. By umożliwić nauczycielom efektywną pracę i wspierać ich w czasie pandemii, dyrektor może np.: • wprowadzić zarządzanie nastawione na rozwój pracownika, • wsłuchiwać się w potrzeby nauczycieli, • diagnozować obszary wymagające wsparcia oraz deficyty i zasoby pracowników, • prowadzić działania ukierunkowanie na relacje i poczucie bezpieczeństwa, • stosować coaching nastawiony na rozwój motywacji wewnętrznej i samorealizację, co może doprowadzić do zmiany sposobu postępowania dyrektora i modelu kierowania zespołem; jeżeli dyrektor wzmacnia działania ukierunkowane na rozwój i relacje w zespole, może z czasem zacząć wspierać je także nauczyciel w kontaktach z uczniami, • wprowadzić jasny i klarowny sposób komunikowania się ze swoimi pracownikami, • wypracować i wspierać współpracę między nauczycielami. Zarządzanie w trakcie pandemii Oczywiście w czasie pandemii zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa wiąże się zarówno ze spełnieniem różnorodnych wymogów i działań zabezpieczających życie i zdrowie nauczycieli (ufundowanie przyłbic, rękawiczek, płynów dezynfekcyjnych czy szczepień przeciw grypie lub zdobycie dofinansowania na nie), jak i tych zwiększających poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy: dosprzętowienie sal, przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi komputerów i konkretnych programów, tworzenia materiałów i dokumentów multimedialnych, korzystania z dostępnych zasobów online i wielu innych. Dyrektor powinien wykorzystać czas po zakończeniu roku szkolnego 2019/2020 na wsłuchanie się w potrzeby kadry, na zrozumienie, jak można wesprzeć nauczycieli, jakich rozwiązań potrzebują, i przygotowanie szkoły na nowe wyzwania. W trakcie rozmów podsumowujących rok szkolny mogło się okazać, że nauczycielom zależy np. na szkoleniach z zakresu nowych technologii, doszkoleniu z obsługi konkretnego programu, dosprzętowieniu lub że mają zupełnie inne indywidualne zapotrzebowania, w zależności od tego, czy będą mieli pracować zdalnie, czy hybrydowo. Często problemem jest chociażby stary sprzęt komputerowy w sali lekcyjnej, który uniemożliwia sprawne prowadzenie zajęć hybrydowych lub zdalnych. Dodatkowo część nauczycieli potrzebowała wsparcia w radzeniu sobie z emocjami i myślami dotyczącymi tego, co było i tego, co będzie. Rozmowa na poziomie jednostkowym, zespołów przedmiotowych oraz z całą kadrą na pewno pozwoliła wielu dyrektorom wyrobić sobie opinię na temat potrzeb konkretnych nauczycieli, jak i zespołu jako całości. Teoretycznie ten etap dyrektorzy mają już za sobą – wsłuchali się w potrzeby pracowników, określone zostały możliwe pola ich realizacji na szczeblu szkolnym, kuratoryjnym i samorządowym. Nauczyciele dysponują już klasami szkolnymi dostosowanymi do nowych wymagań pandemicznych i zaplanowali różne scenariusze działań, w zależności od rozwoju wydarzeń. Dyrektorzy również opracowali schematy postępowania na wypadek różnorakich krytycznych sytuacji w szkole. Jak konkretnie można jeszcze wesprzeć nauczycieli w obecnej sytuacji pandemicznej? Zakładając, że diagnozę potrzeb i deficytów, działania mające na celu doszkolenie nauczycieli i dokupienie niezbędnego sprzętu dyrektor szkoły ma już za sobą, warto dodatkowo: • zachęcić nauczycieli do korzystania z pomocy psychologa i innych metod wsparcia systemowego, • umożliwić nauczycielom przećwiczenie na żywo korzystania ze sprzętu i platform oraz wspólne przetestowanie wszystkich ich funkcji, takich jak np. przeprowadzanie quizu sprawdzającego wiedzę, tworzenie list obecności, zamieszczanie i przesyłanie zadań domowych, • praktykować otwarty dialog w związku z doświadczanymi trudnościami i problemami i zachęcać do jego podejmowania, • wspierać nauczycieli nową wiedzą i umiejętnościami związanymi z radzeniem sobie ze stresem oraz trudnymi zachowaniami uczniów, pomóc w wypracowaniu określonych metod reagowania, • stosować aktywny coaching i wprowadzać działania prorozwojowe w codziennym funkcjonowaniu szkoły. Oczywiście wszystkie zaproponowane rozwiązania będą niemożliwe do przeprowadzenia bez zmiany sposobu myślenia i działania dyrektora placówki oraz zastosowania ich na co dzień w procesie zarządzania szkołą. Bibliografia • I. Cytlak, J. Jarmużek, Rola dyrektora w zarządzaniu szkołą w dobie kryzysu demograficznego [w:] Kreatywność i innowacyjność w zarządzaniu – egzemplifikacje teoretyczne i empiryczne, red. A. Kokiel, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2016, nr 10, s. 127–142. • J. Jarmużek, Poczucie koherencji a aktywność edukacyjna dorosłych. Studium teoretyczno-badawcze, Poznań 2018. • J. Kordziński, Dyrektor szkoły – moderator, facylitator, coach, Warszawa 2015. • S.M. Kwiatkowski, J. Madalińska-Michalak, Przywództwo edukacyjne. Współczesne wyzwania, Warszawa 2014. • G. Mazurkiewicz, Przywództwo edukacyjne. Odpowiedzialne zarządzanie edukacją wobec wyzwań współczesności, Kraków 2011. • Przywództwo edukacyjne w szkole i jej otoczeniu, red. S.M. Kwiatkowski, J.M. Michalak, I. Nowosad, Warszawa 2011. • P.G. Zimbardo, R.L. Johnson, V. McCann, Motywacja i uczenie się, Warszawa 2017.