Niewłaściwe nagradzanie i karanie pracowników – niebezpieczeństwo i możliwe skutki Opracowała: Marta Pogorzelska. Zaktualizowała: Elżbieta Rzepecka-Roszak, dyrektor zespołu szkół, ekspert ds. awansu zawodowego nauczycieli By skutecznie weryfikować zadania, które wykonują pracownicy, należy poddawać je ustawicznej i systematycznej, choć jednocześnie nienachalnej, kontroli. Co zrobić, by narzędzie kontroli wywierało odpowiedni wpływ na jakość, terminowość i zaangażowanie pracowników? Sama kontrola to tylko obiektywne sprawdzenie stopnia realizacji zadań, zaś aby móc modelować działania i zachowania w pracy, należy umiejętnie stosować system kar i nagród, ściśle związany z osiąganymi wynikami i indywidualnym podejściem do pracy. Wielu menedżerów sądzi, że odpowiedni budżet na nagrody oraz stosowanie kar finansowych wystarczą, by we właściwy sposób modelować zachowania pracowników. Często kierownicy intuicyjnie podchodzą do systemu nagradzania i karania, uznając za odpowiednie te elementy, które dla nich samych byłyby karą bądź nagrodą. Warto pamiętać, że ludzie się różnią, nie tylko cechami charakteru, preferencjami, temperamentem, ale też sytuacją życiową i podejściem do pracy. Aby energia i pieniądze inwestowane w nagradzanie nie były marnotrawione (gdyż nie przynoszą spodziewanych efektów), to dyrektor powinien bazować na przemyślanym i przepracowanym regulaminie nagradzania związanym z odpowiednimi zachowaniami pracowników lub konkretnymi osiągnięciami. Opracowanie regulaminu wynagradzania powinno leżeć nie tylko w gestii samego dyrektora, ale także zespołu pracowników, w przypadku szkoły – pedagogicznych i niepedagogicznych. Tylko tak zebrana grupa ludzi, reprezentujących ogół pracowników, wskaże w najbardziej demokratyczny sposób kryteria nagradzania. Dla samego dyrektora będzie to cenny dokument, ponieważ wspólnie wypracowany, a nie „narzucony” odgórnie. Poza tym należy pamiętać, by z regulaminem zapoznali się wszyscy pracownicy – znając kryteria, będą wiedzieli, jakimi działaniami trzeba sobie zasłużyć na nagrodę. Jasne i przejrzyste kryteria ułatwią także ocenianie pracowników przez dyrektora. Wydaje się, że nagradzać jest bardzo łatwo – wystarczy rozdysponować środki przeznaczone w budżecie na nagrody, przyjrzeć się, kto i jak pracuje, i podzielić ów budżet na określone kwoty. Jednak aby nagroda była zinterpretowana jako nagroda, musi się z czymś łączyć, pracownicy muszą odczuć, że jest możliwie jak najbardziej sprawiedliwie przyznana, za konkretne działania, zadania oraz rzetelne ich wykonanie. Bardzo łatwo bowiem przyzwyczaić ludzi do dodatków, których w żaden sposób nie będą kojarzyli ze swoimi wysiłkami i spowodować, że zaczną uznawać, że ten sposób gratyfikacji po prostu im się należy. Dlatego systemem nagradzania i karania należy mądrze zarządzać i wiązać go każdorazowo z osiągnięciami lub przewinieniami pracowników. Aby nagroda była odczuwalnym dostrzeżeniem wysiłków pracownika, warto zebrać zespół doradczy, który pomoże dyrektorowi w podjęciu decyzji. Nie bójmy się skorzystać z pomocy takiego zespołu. Po pierwsze, są to wybrani (najlepiej każdego roku inni) pracownicy szkoły, zarówno nauczyciele, jak i pracownicy niepedagogiczni. Po drugie, wskażą koleżanki i kolegów, którzy spełniają – ich zdaniem – kryteria zapisane w regulaminie i zasługują na nagrodę dyrektora. Po trzecie, nikt nie zarzuci dyrektorowi faworyzowania pracowników, ponieważ decyzja o przyznaniu nagród będzie podejmowana w oparciu o sugestie zespołu doradczego. Poza tym trzeba zwrócić uwagę na fakt, że na dyrektorze spoczywa odpowiedzialność za sprawiedliwe i obiektywne nagradzanie pracowników. Niesprawiedliwe nagrody Wyobraźmy sobie taką sytuację: dwóch pracowników jest zaangażowanych w jedno przedsięwzięcie, które kończy się sukcesem. Jednak tylko jeden z nich włożył w to przedsięwzięcie czas oraz zaangażowanie godne nagrody i to dzięki niemu zadanie zakończyło się powodzeniem. Jeśli dyrektor nie posiada wiedzy na temat wkładu każdego z pracowników i założy odgórnie, że obaj równo przysłużyli się sprawie, to nagrodzi ich w ten sam sposób. Efekt będzie taki, że pracownik, który się nie postarał, nie doceni nagrody i nie będzie miała dla niego wartości, a także nauczy się, że oszustwem i wykorzystywaniem współpracowników można zyskać gratyfikację. Natomiast pracownik, który wykazał się wysiłkiem i pracą, stwierdzi, że nie warto się starać, skoro równe nagrody uzyskują ci, którzy się angażują i ci, którzy tego nie robią. Również dla niego nagroda nie będzie wartością, a cała sytuacja wzbudzi frustrację i rozgoryczenie. Dyrektorzy mogą się zastanawiać, jak unikać takich sytuacji i jak nagradzać w przypadku nierównego zaangażowania pracowników w zadania. Niestety, jak w wielu takich przypadkach, najistotniejsze są czas i uwaga, które dyrektor poświęca swoim pracownikom. Przy zleceniu wykonania jakiegoś zadania lub realizacji jakiegoś planu i osiągnięcia zamierzonego celu warto co jakiś czas monitorować postępy prac, nie czekając z oceną wkładu pracy na ostateczny wynik. Po wykonaniu zadania trzeba byłoby dokonać bardzo wnikliwego wywiadu z samymi zainteresowanymi oraz ewentualnymi świadkami, by stwierdzić, czy wystąpiły dysproporcje w zaangażowaniu pomiędzy współpracownikami. Nie zawsze jest tak, że pracownicy chętnie mówią o swoich osiągnięciach i dyskredytują cudze. W naszej kulturze skromność i unikanie chwalenia się zakorzeniły się tak mocno, że nawet w oczywistych sytuacjach możemy nie uzyskać jednoznacznych informacji. To nie oznacza jednocześnie, że dla pracowników nie jest ważne, by inni doceniali ich pracę czy zauważali ich wysiłek. Jest to dla nich bardzo istotne, jednak preferencje ludzi są takie, by to przełożony dzięki własnej obserwacji dostrzegał ich wkład w pracę i potrafił go docenić, a nie by byli zmuszeni sami wyliczać przed nim swoje osiągnięcia. Dlatego czas poświęcony na przyglądanie się postępom prac z pewnością zaprocentuje w sprawiedliwym przyznawaniu nagród. Poza tym warto tak zaplanować i przydzielać zadania, by wykonujący je pracownicy byli w nie zaangażowani. Jeśli wskazane im działania będą sprawiały przyjemność oraz będą zgodne z predyspozycjami i preferencjami pracowników, wówczas możemy być pewni, że wykonają te zadania wzorowo. Dobrze jest wtedy zwrócić uwagę pracownikom, by takie zadania wykonywali w zespole, który ma wspólny cel, w którego osiągnięcie zaangażują się wszyscy w takim samym lub bardzo podobnym stopniu. Zadania dyrektora to bieżące monitorowanie tych działań i obiektywne ocenianie stopnia zaangażowania pracowników. Podobne konsekwencje przynoszą chwalenie czy nagradzanie osób, które na to nie zasłużyły, w obecności całego zespołu. Jeśli pozostali członkowie grupy wiedzą, że nagroda jest przyznawana niesłusznie lub za osiągnięcia niewarte nagrody albo gdy osiągnięcia danej osoby są znacznie niższe niż pozostałych, którzy z kolei nie są chwaleni i nagradzani, to dyrektor wywoła takim działaniem nie tylko frustrację i demotywację zespołu, ale także plotki, nieprzyjemną atmosferę czy wrogość wobec nagrodzonego pracownika. Niewłaściwym nagradzaniem można więc podsycać istniejące konflikty i prowokować nowe. Brak jakichkolwiek nagród czy pochwał w myśl zasady „skoro nic nie mówię, to znaczy, że wszystko jest w porządku” również nie jest dobrym podejściem. Docenianie pracy i wysiłku podwładnych zaspokaja ich potrzebę szacunku i uznania, które stanowią podstawę do pojawienia się potrzeby samorealizacji i rozwoju, które z kolei gwarantują u naszych pracowników wykazywanie się inicjatywą i osiąganie satysfakcji z pracy. Uznawanie, że wynagrodzenie powinno być wystarczającą gratyfikacją za wzorowe wypełnianie obowiązków i wymagań przełożonego, jest drogą donikąd. Problem polega na tym, iż dostrzega się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej, natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia, traktując je jako rzecz naturalną. Przeciętnych pracowników omijają więc i kary, i nagrody. Tymczasem tacy pracownicy zaczynają czuć, że nie warto się starać, bo nikt nie dostrzega ich pracy. Wielu dyrektorów rozmawia ze swoimi podwładnymi tylko wówczas, gdy coś zaczyna być nie tak, a jeśli jedyny kontakt pracownika z przełożonym jest wówczas, gdy zrobił coś źle, to ich wzajemne relacje są budowane wyłącznie na negatywnych skojarzeniach. Niesprawiedliwe kary Podniesienie na kogoś głosu, zwrócenie uwagi i wytknięcie błędów publicznie czy bezpodstawne i ogólnikowe skrytykowanie to częste grzechy dyrektorów. Zachowują się tak pod wpływem impulsu, reakcji na konkretne zdarzenie, często nie zdając sobie sprawy, jak ogromną krzywdę wyrządzają nie tylko konkretnemu pracownikowi, ale całemu zespołowi. Dyrektor przede wszystkim powinien panować nad swoimi emocjami i jeśli jakaś sytuacja wymaga zastosowania kary wobec pracownika, to powinno się to odbyć wyłącznie po obiektywnej analizie faktów oraz w atmosferze spokoju i opanowania. Najlepiej byłoby opanować swoje emocje, porozmawiać z osobą, która swoim zachowaniem zasłużyła na karę. Czasem zdarza się, że szukanie winnych w kryzysowej sytuacji staje się samo w sobie karą dla całego zespołu. Atmosfera jest nieprzyjemna, dyrektor w złym humorze, a pracownicy zaczynają występować przeciwko sobie, narastają animozje i wzajemne niechęci. Dlatego każda sytuacja, która zmierza do ukarania kogoś, powinna być trzymana w ścisłej tajemnicy aż do rozwiązania sprawy. Oczywiście, dyrektor powinien zebrać informacje i porozmawiać z pracownikami, którzy mogą mu ich udzielić, jednak w taki sposób, by nie zdradzać im swoich zamierzeń, a także nie dopuszczać do domysłów i plotek. Poza tym zanim dyrektor zdecyduje się na wymierzenie kary, powinien w sposób najbardziej obiektywny ocenić sytuację i wyciągnąć konsekwencje w stosunku do winnych. Bardzo trudną sytuacją będzie taka, w której ktoś w placówce zostanie ukarany niesprawiedliwie lub nie za swoje winy. Nie tylko zdemotywuje to tego konkretnego pracownika, ale wywoła również lęk u pozostałych, którzy poczują, że aby być ukaranym, wystarczy po prostu paść ofiarą pomówienia, pomyłki czy zbiegu okoliczności. Niesprawiedliwa kara może doprowadzić do odejścia pracownika ze szkoły, wzbudzenia strachu w zespole i powolnego rozpadu ducha placówki. Spowoduje to też niechęć do podejmowania inicjatywy i angażowania się w jakąkolwiek działalność, aby zminimalizować ryzyko narażenia się na bycie w kręgu zainteresowania dyrektora. Aby unikać takich sytuacji, należy zawsze dokładnie i obiektywnie przeanalizować informacje na temat konkretnej sytuacji kryzysowej. Nawet jeśli dany pracownik wydaje się winien w oczywisty sposób, warto przyjąć zasadę domniemania niewinności z prawa karnego i postarać się poznać wszystkie okoliczności sytuacji, a także linię obrony winnego. Ustalanie kary warto też robić w kilkuosobowym zespole, najlepiej złożonym z osób, które nie są zaangażowane w sprawę, lub biorąc pod uwagę głosy osób pośrednio lub bezpośrednio dotkniętych sytuacją podlegającą karze oraz głos winnego lub osób mu życzliwych. Takie podejście do sprawy zwiększy prawdopodobieństwo zastosowania kary sprawiedliwej oraz da zespołowi poczucie, że dyrektor podchodzi do sprawy rzeczowo i obiektywnie, nie kierując się emocjami i pozorami. Nieadekwatne nagrody Niesprawiedliwe działanie jest jednym z ryzyk, którym obciążone jest przyznawanie nagród; innym jest nieadekwatny dobór nagrody do nagradzanego. Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownicy, która samotnie wychowuje troje dzieci i po pracy wyłącznie zajmuje się domem, będziemy przyznawać w ramach nagrody bilety do teatru, kina czy na inne wieczorne wyjścia. Po pierwsze – nie skorzysta z nagrody z powodu braku czasu i możliwości, a po drugie uświadomimy jej prawdopodobnie, że coś traci, poświęcając czas rodzinie. W ten sposób nagroda stanie się źródłem podwójnej frustracji – pracownica będzie czuła, że nie otrzymała nic wartościowego w zamian za swoje zaangażowanie, a ponadto poczuje się dotknięta niezręcznym podarunkiem. Podobnie będzie w sytuacji, gdy będziemy chcieli publicznie pochwalić przed licznym zespołem pracownika nieśmiałego i mającego problem z wystąpieniami. Zaproszenie go przed audytorium i zmuszanie do wypowiedzi zadziałają w tym przypadku jak kara i spowodują, że bojąc się powtórki takiej sytuacji, pracownik przestanie podejmować działania, które mogłyby być nagrodzone. Złym pomysłem jest również podejście „wszystkim po równo”. Część pracowników być może ucieszy się z sobotniego wyjazdu za miasto w ramach nagrody za osiągnięcia zespołu, jednak ci, którzy weekendy poświęcają rodzinie, zrezygnują z tej możliwości lub potraktują ją jak karę. W przyznawaniu nagród zawsze ważne jest indywidualne podejście. I choć zasięgnięcie informacji o pracowniku wymaga czasu i energii, to ta wiedza może być użyteczna także w innych sytuacjach. Jednak gdy dyrektor zamierza nagrodzić pracownika i osiągnąć w ten sposób efekt motywacyjny, to czas pomiędzy działaniem, które nagradza, a samym przyznaniem nagrody czy pochwały, nie może być zbyt długi. O ile sam dyrektor nie powinien działać w oparciu o emocje czy sympatie, o tyle wykorzystanie pozytywnych emocji pracownika ma ogromne znaczenie. Zadowolenie z siebie i poczucie satysfakcji, które występują przez pewien czas po wykonaniu zadania, będą najlepszym dodatkiem do otrzymanej nagrody. Duża liczba pozytywnych skojarzeń łączonych z jednym wydarzeniem spowoduje, że pracownik chętniej będzie wracał do tego typu działań. Należy zwracać uwagę na formę przyznawania nagrody. Można zaprzepaścić wiele korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy pracownik dowiaduje się o jej otrzymaniu z wyciągu stanu konta bankowego. Każdorazowo przyznaniu nagrody powinno towarzyszyć poinformowanie o niej nagradzanego z odpowiednim podkreśleniem jego zasług i wkładu pracy. Trzeba też unikać sytuacji rozdawania gratyfikacji, ponieważ „kończy się rok i trzeba rozdysponować fundusz na nagrody”. Pracownicy dość obojętnie reagują na nagrody otrzymywane „z przydziału”, bez indywidualnego podejścia. To sytuacja, w której koszty poniesione na przyznanie nagród nie mają żadnego odzwierciedlenia w procesie motywowania pracowników. Nieadekwatne kary Kara jest tematem dużo delikatniejszym niż nagroda i jej niewłaściwym zastosowaniem można z pewnością wyrządzić znacznie więcej szkód. W sytuacji, gdy mamy do czynienia z pracownikiem, który uparcie i pomimo upomnień łamie wewnętrzne zasady szkoły lub jest źródłem konfliktów, kara polegająca na obarczeniu go dodatkowymi zadaniami nie przyniesie efektów. Taki pracownik nie tylko nie zastosuje się do kary, ale także narazi szkołę na problemy z tytułu niewykonania zadań i podważy autorytet dyrektora, który nie będzie miał sposobu, by karę wyegzekwować. Dlatego warto, podobnie jak w przypadku nagród, zasięgnąć informacji na temat pracownika, poznać jego zwyczaje, preferencje i cenione wartości, by móc stwierdzić, jakie działanie będzie najbardziej skuteczne w jego przypadku. Podsumowanie Właściwie stworzony system kar i nagród może przynieść sporo pozytywnych efektów w postaci zmotywowanych i zaangażowanych pracowników ceniących miejsce, w którym pracują. Jednak błędne zarządzanie tym systemem może prowadzić do wielu negatywnych zjawisk, od pozornie błahego poczucia niesprawiedliwości po odejścia pracowników i rozpad zespołu. Dlatego włożenie wysiłku i poświęcenie czasu na dokładne poznanie swoich pracowników oraz na zastanowienie się każdorazowo nad przyznawaną nagrodą lub wymierzoną karą nie tylko przyniosą efekt w postaci motywacji i lojalności, ale też pozwolą uniknąć trudnych do odwrócenia konsekwencji.