Zarządzanie konfliktem Opracowała: Marta Pogorzelska, psycholog Konflikt jest naturalnym zjawiskiem występującym w każdym środowisku społecznym, w tym również zawodowym. Codzienna współpraca sprzyja tworzeniu się pomiędzy pracownikami relacji o podłożu emocjonalnym, a te z kolei są doskonałym materiałem do wzajemnych sympatii i antypatii, a także demonstrowania odmiennych dążeń, a w związku z tym do powstawania konfliktów. Nieuchronność wystąpienia konfliktu w organizacji nie oznacza, że codzienne zarządzanie jest z założenia skazane na porażkę. Owszem, w sytuacji ostrego, rozbudowanego konfliktu pracować się nie da, ale codzienne reagowanie, rozpoznawanie i zarządzanie sytuacją sporu należą do podstawowych obowiązków każdego dyrektora. Jest to zadanie trudniejsze w przypadku dużych zespołów, ale wówczas kadra zarządzająca jest liczniejsza, a zatem osób do zarządzania konfliktem jest też więcej. W przypadku mniejszych zespołów zarówno rozpoznawanie, jak i reagowanie może mieć miejsce już na początku tworzenia się konfliktu, co pozwoli uniknąć zaognienia sytuacji. Po co zarządzać konfliktem? Przez zarządzanie rozumiemy ogólne panowanie nad sytuacją i wywieranie wpływu na jej kierunek i rozwój zgodnie z potrzebami instytucji. Zarządzać można ludźmi, finansami, czasem, więc dlaczego nie konfliktem? Kiedy słyszymy słowo „konflikt”, to jako pierwsze skojarzenie przede wszystkim nasuwa nam się czynność, jaką jest „znalezienie rozwiązania”. Bardzo słusznie, ponieważ usuwanie konfliktów jest kluczem do unikania ich negatywnych konsekwencji. Jednak poszukiwanie rozwiązań to nic innego jak jeden z elementów większej strategii działania, którą nazywamy właśnie zarządzaniem. Zarządzanie zawsze powinno mieć solidne podstawy w postaci rozpoznania obszaru, którym zamierzamy zarządzać. Aby mieć pewność, że mamy do czynienia z konfliktem, a nie chwilową sprzeczką czy po prostu wzajemną antypatią, powinniśmy określić, czy dana sytuacja spełnia cztery podstawowe warunki wystąpienia konfliktu: • zaangażowanie dwóch lub więcej stron o przeciwnych poglądach, • strony posiadają odmienne cele, których realizacja wyklucza się wzajemnie, • różnice w wyznawanych wartościach lub postrzeganiu pewnych rzeczy, • ciągłość, trwanie tej sytuacji z tendencją do zaogniania. To, w jaki sposób konflikt wpłynie na placówkę, zależy w dużej mierze od sposobu zarządzania procesem. Prawidłowo zdefiniowany problem, a następnie sprawne i skuteczne nim pokierowanie może przynieść pozytywne konsekwencje w postaci: • zwrócenia szczególnej uwagi na obszary konfliktogenne i poprawienia ich w celu uniknięcia wystąpienia kolejnych sporów w przyszłości, • zwiększenia wiedzy dyrektora i pracowników o samej organizacji, jej funkcjonowaniu, a także przeciwnej stronie konfliktu, jej potrzebach i oczekiwaniach – na podstawie wysuwanych argumentów, • wzrostu wzajemnego zrozumienia, sympatii i zaufania pomiędzy stronami konfliktu, pozwoli to na dużo łagodniejsze przechodzenie przez konflikty między tymi samymi grupami w przyszłości, • wzrostu zaangażowania i identyfikacji z miejscem pracy, wzrostu u pracowników poczucia, że dyrektor dba o ich potrzeby i relacje, a także poczucia odpowiedzialności za rozwiązany spór, • wzrostu autorytetu dyrektora jako tego, który przeprowadził strony przez konflikt i osiągnął sukces w jego rozwiązaniu, • rozwoju i twórczego podejścia do pracy – rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do wprowadzania ulepszeń czy nowego podejścia do sytuacji wcześniej niezmienianych. Istnieje też pogląd, wedle którego w konflikt nie należy ingerować, a raczej pozostawić go swojemu biegowi. Rzeczywiście, może się zdarzyć, że pomimo braku ingerencji problem sam się rozwiąże. Jednak bardziej prawdopodobne, że będzie eskalował, tworząc coraz gorszą atmosferę i grożąc sytuacją kryzysową. Możemy się wówczas spotkać z następującymi skutkami negatywnymi: • brakiem poczucia troski ze strony menedżera, utratą jego autorytetu i zaufania ze strony pracowników, • zachowaniami agresywnymi wśród pracowników uniemożliwiającymi codzienną pracę, • skupieniem na konflikcie powodującym znaczne obniżenie jakości pracy, rozprzestrzenianiem się konfliktu na inne osoby, negatywnymi opiniami rodziców uczniów, problemami z osiąganiem oczekiwanych rezultatów, • pogorszeniem się relacji między pracownikami, odchodzeniem pracowników, problemami z przepływem informacji. Zarządzanie jako proces etapowy Dyrektorzy w różny sposób oceniają występowanie konfliktów i różne też mają poglądy na to, co należy w takiej sytuacji robić. Z grubsza można te zapatrywania podzielić na następujące grupy: • tradycyjne – wystąpienie konfliktu jest dowodem na złe funkcjonowanie placówki i za wszelką cenę należy unikać takich sytuacji, • deterministyczne – konflikty są naturalne, nieuniknione i nie mamy wpływu na ich występowanie, ale czasem mogą przynosić pozytywne efekty, • interakcyjne – aby rozwój placówki był szybki i skuteczny, konieczne jest występowanie od czasu do czasu konfliktów, nawet jeśli miałyby być prowokowane. Doświadczenie i współpraca z różnymi menedżerami wskazują, że najczęściej prezentowane są postawy tradycyjne oraz deterministyczne, choć to właśnie podejście interakcyjne świadczy o dojrzałości i świadomości menedżerskiej dyrektora. Podejście tradycyjne najczęściej wiąże się z obawą przed konfliktami i nieumiejętnością radzenia sobie z nimi. Niestety, udawanie, że konfliktu nie ma, nie oznacza przecież wcale, że nie ma go rzeczywiście. Jednocześnie dążenie do tłumienia konfliktów wszelkimi sposobami może w dłuższym okresie przynieść odwrotne efekty, problem będzie narastał w ukryciu, często do rozmiarów, z którymi rzeczywiście ciężko będzie sobie później poradzić, a co gorsze, dyrektor pozbawi się w ten sposób możliwości zdobycia wiedzy na temat sporu, niezbędnej do jego rozwiązania. Podejście interakcyjne, choć ryzykowne, jest dowodem świadomego zarządzania placówką i ludźmi. Jednak do stosowania zasad tego podejścia rzeczywiście należy mieć rozbudowaną wiedzę na temat funkcji oraz metod zarządzania konfliktem. Chcąc prawidłowo i z sukcesem zarządzać konfliktem, powinniśmy skupić się na jego określeniu pod względem rodzaju stron, a także źródła. Typy konfliktów: • wewnętrzny – występuje między osobą a bezosobową instytucją, często zdarza się w sytuacji, gdy pracownik nie potrafi czerpać satysfakcji ze swojej pracy, nie czuje powołania do niej, ciężko mu się wówczas pogodzić z oczekiwaniami wobec niego i czuje niechęć do realizacji powierzanych mu zadań, • między pojedynczymi osobami – często występuje pomiędzy osobami zależnymi, np. dyrektorem i pracownikiem, ale może też wystąpić pomiędzy równorzędnymi pracownikami, • między grupą a jednostką, • między określonymi, niekoniecznie formalnymi grupami w danej placówce, • pomiędzy odrębnymi organizacjami czy instytucjami (konkurencja). Źródła konfliktów: • ograniczony dostęp do różnego rodzaju zasobów – wynagrodzeń, zadań, przywilejów, władzy, • różnice w celach – najczęściej wzajemnie się wykluczających, • zależność pracy na linii podwładny – przełożony, szczególnie jeśli ich wizje i rozumienie zadań oraz specyfiki pracy są różne, • współzależność pracy – jeśli obie strony są na równi odpowiedzialne za realizację zadań, a ich wizja i zaangażowanie są różne, • różnice wartości lub poglądów – często konflikty o podłożu emocjonalnym, bardzo trudne do rozwiązania, jednak możliwe do łagodzenia. Posiadając wiedzę na temat typu i źródła konfliktu, powinniśmy zastanowić się, w jaki sposób można danym problemem pokierować, aby przynieść jak największą korzyść organizacji. Jak najszybsze rozwiązanie konfliktu paradoksalnie nie zawsze jest najlepszym wyjściem. Może być dla organizacji kosztowne (np. konflikt z powodu poczucia niesprawiedliwych i zbyt małych podwyżek dla niektórych pracowników – najszybszym rozwiązaniem byłoby podniesienie wynagrodzeń dla wszystkich), w dłuższej perspektywie może przynieść negatywne skutki lub przyczynić się do powstania kolejnego konfliktu. Ważne więc, by spośród dostępnych metod działania wybrać tę najbardziej optymalną zarówno dla poradni, jak i zaangażowanych w konflikt stron. Czasem utrzymywanie konfliktu na pewnym kontrolowanym poziomie przynosi organizacji więcej korzyści niż jego całkowite wygaszenie. Metody kierowania konfliktem: 1. Celowe prowokowanie konfliktu w placówkach o malejącej efektywności Zdarzają się sytuacje, w których poradnię ogarnia stagnacja, jej pracownicy przestają się rozwijać, a ich motywacja do pracy słabnie. Aby pobudzić ich do działania, można spróbować sprowokować konflikt, którego rozwiązanie umożliwi osiągnięcie pozytywnych skutków, takich jak zwiększenie zaangażowania i innowacyjności w działaniu. Najczęstszymi metodami stymulowania sporu są: • wprowadzenie osób z zewnątrz, szczególnie znacząco różniących się od dotychczasowych pracowników (wiekiem, wyznawanymi wartościami, podejściem do pracy), staną się oni natychmiast stroną konfliktu, a w efekcie pozwolą zaktywizować dotychczas pracujący zespół, • postępowanie wbrew dotychczasowym zasadom, np. nielogiczna zmiana systemu dodatkowego wynagradzania, pozwalająca pracownikom na zaangażowanie się w istotę procesu dodatkowych wynagrodzeń i jego ponowne przeformułowanie, • zmiana struktury organizacji zmuszająca pracowników do znalezienia nowych sposobów sprawnego funkcjonowania, co zwiększy ich kreatywność i umiejętności organizacyjne, • zachęcanie do współzawodnictwa. 2. Ograniczanie konfliktu Ograniczanie konfliktu jest koniecznie w sytuacji bardzo zaognionego i rozbudowanego sporu. Często, aby w ogóle móc zacząć pracować nad konfliktem i rozmawiać ze stronami, należy problem przede wszystkim wytłumić, aby zapanować nad towarzyszącymi mu emocjami. Można osiągnąć to na przykład w następujący sposób: • wyznaczając stronom konfliktu wspólne zadanie do realizacji, które zmusi ich do zaprzestania skupiania się na konflikcie. Jednocześnie zadanie powinno być na tyle nieistotne z punktu widzenia placówki, żeby jego ewentualne fiasko nie miało wpływu na jej funkcjonowanie. Istotą bowiem nie jest tu realizacja zadania, a odwrócenie uwagi od sporu, • zjednoczenie stron wobec wspólnego wroga lub zewnętrznego zagrożenia. 3. Rozwiązanie konfliktu Jeśli konflikt nie jest zbyt zaawansowany lub udało nam się wytłumić najbardziej negatywne emocje z nim związane, można zastanowić się nad metodami jego rozwiązania. Zawsze należy najpierw trafnie zdefiniować źródło problemu, a następnie wybrać najbardziej odpowiednią metodę: • Dominację – strona konfliktu z zasady posiadająca wiedzę i rację co do sposobu rozwiązania konfliktu narzuca drugiej stronie swoją wolę, wykorzystując w tym celu przewagę stanowiska lub inne przywileje. Dyrektor może zasugerować takie rozwiązanie w sytuacji, gdy jedna ze stron proponuje rozwiązanie zdecydowanie korzystniejsze z punktu widzenia placówki i innych pracowników. • Unikanie – jedna lub obie strony udają, że konfliktu nie ma, starają się stwarzać pozory normalnej relacji. Takie rozwiązanie sprawdza się rzadko, najczęściej w sytuacjach, gdy konflikty dotyczą spraw błahych, a ich ujawnienie doprowadziłoby do znacznego pogorszenia relacji interpersonalnych w zespole (kiedy np. stronom nie podoba się coś w wyglądzie lub zachowaniu oponenta, ale w imię dobrych relacji o tym nie mówią). • Łagodzenie – gdy konflikt został ujawniony, a jego źródło zdefiniowane, jedna ze stron poddaje się dobrowolnie rozwiązaniu proponowanemu przez drugą, ma to miejsce szczególnie w sytuacjach, gdy w grę wchodzą emocje i interpersonalne relacje między stronami. Dyrektor może skłaniać strony ku takiemu rozwiązaniu, gdy wie, że przyjęcie tego wyjścia nie ma większego znaczenia dla strony łagodzącej i zależy mu na utrzymaniu pozytywnej relacji między zaangażowanymi pracownikami. • Kompromis – pozornie najbardziej racjonalne wyjście z sytuacji konfliktowej oparte na ustępstwach każdej ze stron. Jest to rozwiązanie możliwe do zastosowania wyłącznie wówczas, gdy stronom na tyle zależy na rozwiązaniu konfliktu, że są skłonne zgodzić się na jedynie częściowe zaspokojenie swoich oczekiwań. Niestety, często nie jest to rozwiązanie najlepsze, ponieważ żadna ze stron nie osiąga tego, na czym jej zależało, a problem często powraca po jakimś czasie w zmienionej formie. • Kooperacja – jest to metoda zbliżona do kompromisu, jednak zasadnicza różnica polega na tym, że obie strony są zaangażowane w uzyskanie maksymalnych korzyści zarówno dla siebie, jak i dla przeciwnika. Możliwa jest wówczas, gdy strony darzą się szacunkiem, sympatią i zaufaniem, a konflikt nie ma podłoża emocjonalnego. Strony wierzą, że uda znaleźć się rozwiązanie w pełni satysfakcjonujące dla wszystkich i aktywnie nad tym pracują, co oznacza skupienie się nie na interesie własnym, lecz wspólnym. • Walka – sposób rozwiązania konfliktu z pozycji siły przez stronę, która ma większą władzę lub możliwości, całkowicie niezależnie od tego, czy jej rozwiązanie jest korzystne dla placówki czy nie. Jest to zdecydowanie najgorszy sposób rozwiązywania konfliktów i sprawdza się wyłącznie krótkoterminowo w sytuacjach, w których należy reagować szybko. Należy się jednak wówczas liczyć z tym, że konflikt powróci i będzie wymagał innego rozwiązania w spokojniejszej atmosferze. • Arbitraż – rozwiązanie stosowane w sytuacjach, w których strony nie chcą lub nie potrafią wypracować wyjścia ze sporu. Polega na włączeniu w konflikt osoby bezstronnej, może to być również dyrektor, która starając się obiektywnie ocenić różne rozwiązania, wybierze najkorzystniejsze nie tyle dla samych stron, co przede wszystkim dla placówki. Warunkiem przyjęcia tego rozwiązania jest zgoda obu stron na uczestnictwo arbitra, ich bezwzględne zaufanie do jego osoby i zgoda na przyjęcie proponowanego przez niego rozwiązania. Podsumowanie Poza zdiagnozowaniem problemu oraz znalezieniem najlepszego dla wszystkich rozwiązania dyrektor poradni powinien pamiętać też o wspieraniu w zespole zachowań, które pomogą im przechodzić przez różne konflikty zdarzające się w ciągu całej ich pracy zawodowej. Dobry menedżer powinien starać się, by pracownicy mieli przekonanie, że konstruktywna współpraca jest zawsze lepsza niż rywalizacja, a pozostałe zatrudnione w placówce osoby kierują się wysokimi standardami i są godne zaufania, nawet jeśli zdarzają się między nimi różnice i nieporozumienia. Te postulaty zaś można realizować za pomocą odpowiedniego dobierania zespołu i częstych rozmów z pracownikami.