Trudne komunikaty dyrektora Opracowała: Magdalena Goetz, psycholożka i psychoterapeutka zajmująca się terapią młodzieży i dorosłych, prowadzi warsztaty psychoedukacyjne dla dzieci i młodzieży oraz szkoli rady pedagogiczne W praktyce zawodowej dyrektora placówki oświatowej zdarzają się sytuacje będące dla niego szczególnym wyzwaniem. Należy do nich komunikowanie pracownikom ważnych decyzji niezgodnych z ich oczekiwaniami, odmawianie prośbom pracowników, wyciąganie konsekwencji służbowych czy zwalnianie z pracy. Jak przekazywać takie informacje? W trudnych sytuacjach komunikacyjnych, kiedy mamy do oznajmienia niepopularne decyzje, warto szczególnie pamiętać o zasadach asertywnej komunikacji. To ona pozwala nam osiągnąć cel i jasno przekazać informację bez naruszania godności drugiej osoby. Zapamiętaj! Formułując komunikat asertywny, nawet przykrą treść możemy przekazać, okazując odbiorcy szacunek i życzliwość, a jednocześnie pozostając w zgodzie z samym sobą. To dla dyrektora bardzo cenna umiejętność, która ma wpływ na jego relacje z pracownikami, ich poziom zaufania do niego i autorytet. Asertywny komunikat Asertywne komunikaty są formułowane szczerze, otwarcie i wprost. Nie ma tu miejsca na sugestie i aluzje, przemycanie treści między wierszami. Taki sposób jest skuteczniejszy – mamy większą szansę, że zostaniemy zrozumiani zgodnie z naszymi intencjami. Asertywna komunikacja skraca też czas potrzebny do nawiązania porozumienia, jest efektywniejsza niż rozmowa oparta na aluzjach, których sensu trzeba się domyślać. Ponadto kiedy wyrażamy się asertywnie, nasze komunikaty brzmią bardziej przekonująco i rzadziej skłaniają do wdawania się w zbędne dyskusje. Jest tak, ponieważ osoba prawdziwie asertywna to ktoś pewny siebie, tego, co mówi i okazujący tę pewność postawą ciała, mimiką czy tonem głosu. Ktoś, z kim można dyskutować, ale tylko z wykorzystaniem racjonalnych argumentów. W asertywnym komunikacie zawieramy jasną, zwięzłą informację o obserwowanych przez nas faktach, o naszych wychowankach, opiniach i wnioskach, a także oczekiwaniach i decyzjach, które z tego wszystkiego wynikają. Bardzo ważne jest, by nie mieszać wniosków (opinii) z faktami, np. stwierdzeniem faktu będzie: „Spóźniła się pani do pracy trzy razy w tym miesiącu”, a nie „Jest pani spóźnialska” czy „Ciągle się pani spóźnia” – to już są nasze oceny, do tego nadmiernie uogólniające, a więc nieasertywne. Jedna z zasad asertywności mówi, by używać tylko tylu słów, ilu trzeba, by wyrazić swoją myśl. Jest to ekonomiczne (rozmowa trwa krócej), ale też minimalizuje ryzyko, że druga strona wejdzie z nami w dyskusję. Jeśli np. komunikujemy decyzję lub odmawiamy, podając kilka uzasadnień, może się nam wydawać, że dzięki temu nasz przekaz jest lepiej uargumentowany. W rzeczywistości jednak, kiedy podajemy dużo argumentów „za”, dajemy drugiej stronie więcej punktów zaczepienia do dyskusji. Lepiej jest więc podać jedno uzasadnienie, ale mocne – i trzymać się go, jeśli druga strona zacznie z nami dyskutować. Czy w ogóle trzeba podawać uzasadnienia? Tak, ponieważ dobrze uargumentowana decyzja jest łatwiejsza do zaakceptowania przez drugą stronę. Nie wywołuje tak silnej potrzeby konfrontacji jak wówczas, kiedy dajemy do zrozumienia, że „ma tak być i już”. Komunikowanie decyzji Asertywnie sformułowany komunikat zawiera naszą decyzję i oczekiwania, może także zostać uzupełniony o nasze spostrzeżenia, uczucia i oceny czy wnioski – mogą one stanowić uzasadnienie decyzji (osadzać ją w kontekście), dzięki czemu będzie bardziej zrozumiała dla pracowników. Aby komunikat nie był zbyt oschły, dodajemy łagodzący zwrot w rodzaju „przykro mi”, „niestety”, „żałuję”. Przykład: Dyrektor: Pani Olu, z przykrością to mówię, ale w związku z pani trzema spóźnieniami, które miały miejsce od początku miesiąca, zdecydowałam się zastosować wobec pani karę upomnienia. Tutaj ma pani zawiadomienie na piśmie. Bardzo proszę, by takie sytuacje się nie powtarzały, bo będę zmuszona wyciągnąć wobec pani dalsze konsekwencje. Dyrektor: Szanowni państwo, ze smutkiem informuję, że w związku z restrukturyzacją naszej placówki i koniecznością redukcji etatów pani Alicja, jako najmłodsza stażem w zespole, w nowym roku szkolnym nie będzie już pracowała w naszej placówce. Ta decyzja była dla mnie bardzo trudna, ale niestety konieczna. Mam nadzieję, że nie wpłynie to na atmosferę w zespole i że pani Alicja zachowa z pracy z nami dobre wspomnienia. Korzystając z okazji, chciałabym serdecznie podziękować pani, pani Alicjo, za dotychczasową, bardzo dobrą pracę. Przyjrzyjmy się teraz kilku sytuacjom, w których dyrektor komunikuje pracownikowi niekorzystną dla niego decyzję, a następnie broni jej w dyskusji zgodnie z zasadami asertywności. Asertywna odmowa Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik zwrócił się do nas z prośbą, na którą nie chcemy przystać. W jaki sposób asertywnie zakomunikować odmowę, aby była stanowcza i taktowna? I jak odpowiedzieć na wątpliwości pracownika, kiedy próbuje dyskutować z naszą decyzją? Sprawdzi się tutaj technika tzw. zdartej płyty. Polega ona na uprzejmej, ale zdecydowanej odmowie, z podaniem jednego, silnego argumentu, a następnie na konsekwentnym powtarzaniu tego argumentu, jeśli druga strona próbuje zmienić naszą decyzję. Przykład: Dyrektor (komunikuje decyzję): Pani Anno, prosiła mnie pani o możliwość wcześniejszego wyjścia z pracy w piątek. Przemyślałam to i zdecydowałam się niestety odmówić pani prośbie. Nie chcę wprowadzać takiego precedensu w naszym zespole. Zgodziłabym się, gdyby powód był ważny, ale ten podany przez panią taki nie jest. Anna: Pani dyrektor, rozumiem, ale to naprawdę tylko ten jeden raz. Rozmawiałam już z Olą i ona zgodziła się mnie zastąpić na te pół godziny... Dyrektor: Pani Anno, bardzo mi przykro, ale naprawdę to moja ostateczna decyzja. Tak jak mówiłam, nie chodzi o to, czy ktoś panią zastąpi, ale o to, że nie chcę wprowadzać takiego precedensu. W godzinach pracy potrzebuję państwa w pracy. Anna: Rozumiem, trudno... Przy zastosowaniu tej techniki w relacji z podwładnymi zwykle wystarcza najwyżej jednorazowe powtórzenie komunikatu, ale może zdarzyć się, że rozmówca będzie nalegał. W takiej sytuacji powtarzamy nasz argument aż do skutku lub ucinamy rozmowę. Przykład: Anna: Ale pani dyrektor, Ola na pewno da sobie radę beze mnie. Dyrektor: Pani Anno, wyjaśniłam już pani, że chodzi o zasadę – nie chcę stwarzać takiego precedensu. Ta decyzja jest ostateczna i jeśli nie ma pani do mnie żadnej innej sprawy, proponuję, żebyśmy zakończyły tę rozmowę. Oczywiście w takiej sytuacji dyrektor może poczuć irytację, a nawet gniew na pracownicę. Zgodnie z zasadą asertywności powstrzymuje się jednak przed nadmiernym okazywaniem emocji czy ich wyrażaniem w niekonstruktywnych komunikatach atakujących drugą osobę (np. „Skoro Ola poradzi sobie bez pani, to może nie jest pani tutaj potrzebna?” czy „Ile razy mam pani tłumaczyć, żeby to do pani dotarło?”). Zamiast tego wyraża emocje werbalnie. Przykład: Dyrektor: Pani Anno, zaczyna mnie denerwować konieczność powtarzania tego, co już powiedziałam. Wyjaśniłam pani, że chodzi o zasadę – nie chcę stwarzać takiego precedensu. Ta decyzja jest ostateczna. Pamiętajmy, że może się zdarzyć, iż argument drugiej strony wyda się nam sensowny i warty wzięcia pod uwagę. W takiej sytuacji nie musimy wcale obstawać przy swoim – gotowość przyjęcia logicznych argumentów świadczy na naszą korzyść i jest dobra dla wizerunku dyrektora i jego relacji z pracownikami. Asertywność oznacza także elastyczność, możemy więc zmienić zdanie i zaproponować kompromis lub nawet przystać na prośbę. Obstawanie przy swoim Metoda asertywnego obstawania przy swoim (upierania się) to „zdarta płyta” działająca w drugą stronę – mająca przekonać dyrektora, by przychylił się do prośby pracownika. Kiedy dyrektor wydaje polecenie, pracownicy stosunkowo rzadko z tym dyskutują. Jeśli jednak tak się zdarzy, zasada działania jest podobna – powtarzamy naszą prośbę czy polecenie tak długo, aż podwładny je spełni lub asertywnie ucinamy dyskusję (jeśli siła naszego argumentu nie zrobi tego za nas). Metoda ta może się też przydać, kiedy wydaliśmy jakieś polecenie wcześniej, ale nie zostało ono jeszcze spełnione. Przykład: Dyrektor: Dziś znów przyszła pani dziesięć minut po czasie. Mówiłam pani, że nie będę tego akceptować. Proszę, żeby od jutra przychodziła pani do pracy punktualnie. Anna: Rozumiem, pani dyrektor, ale trudno mi dojeżdżać punktualnie, autobusy jeżdżą nieregularnie... Dyrektor: Pani Anno, przykro mi, ale to nie jest usprawiedliwienie. Proszę tak zorganizować sobie wyjście do pracy, żeby była tu pani na czas. W przeciwnym wypadku będzie pani groziło oficjalne upomnienie. Anna: Ale w takim razie musiałabym przyjeżdżać tutaj sporo przed czasem... Dyrektor: Jak mówiłam, oczekuję, że będzie pani w pracy punktualnie. To podstawowy wymóg i niestety musi się pani do niego dostosować tak jak wszystkie inne osoby w zespole. Naprawdę nie chcę dłużej o tym dyskutować, to moja ostateczna decyzja. Anna: Rozumiem, dobrze... Przepraszam za te spóźnienia. Nagrody i kary Podstawowa zasada przyznawania kar i nagród zakłada, że o karach informujemy w cztery oczy, a o nagrodach – na forum. Obecność świadków zwiększa bowiem siłę oddziaływania obu tych działań motywacyjnych. Nagroda wzmocniona uznaniem widowni nagradza znacznie bardziej, z kolei wymierzana publicznie kara może być zbyt dotkliwa i poniżająca. Od tej zasady istnieją jednak pewne wyjątki. Przykładowo, dyrektor może chcieć, by wiadomość o karze wymierzonej jednej osobie z zespołu była przestrogą dla innych. W takiej sytuacji należy jednak najpierw w cztery oczy porozmawiać z pracownikiem i ukarać go bez obecności osób trzecich – asertywnie zakomunikować tej osobie swoją decyzję o zastosowaniu kary (spełniając wszelkie wymogi formalne, dotyczące np. zawiadomienia na piśmie i możliwości złożenia odwołania), wyjaśnić przyczyny tej decyzji i uprzedzić (to bardzo ważne) o zamiarze poinformowania o tym również zespołu, aby inne osoby zdawały sobie sprawę z konsekwencji, jakie mogą ponieść w podobnej sytuacji. Następnie już podczas spotkania ze wszystkimi pracownikami informujemy o tym zwięźle i neutralnym tonem, bez piętnowania ukaranej osoby. Możemy zresztą zrezygnować z wymieniania jej nazwiska. Przykład: Dyrektor: Szanowni państwo, ponieważ byłam zmuszona niedawno zastosować karę upomnienia wobec osoby, która spóźniała się do pracy, chcę przypomnieć, że oczekuję punktualności od wszystkich i wszystkich będę traktowała według tych samych zasad. Pamiętajmy o tym, aby zarówno osobom karanym, jak i nagradzanym udzielić konkretnych i konstruktywnych informacji zwrotnych, w szczególności na temat powodów, dla których przyznajemy karę czy nagrodę, oraz naszych dalszych oczekiwań. Rozmowa derekrutacyjna: Szczególnie przykra i trudna jest sytuacja komunikowania podwładnym decyzji o zwolnieniu. Warto tutaj trzymać się zasad asertywnej komunikacji, bo popełnione przez dyrektora błędy mogą niekorzystnie odbić się na jego wizerunku i atmosferze w pracy. Dyrektor powinien dołożyć starań, by rozmowa derekrutacyjna nie była stresująca dla pracownika bardziej niż to konieczne. Oczywiście będzie dla niego nieprzyjemna, wywoła złość, smutek lub lęk, ale dyrektor nie powinien wzmacniać tych emocji, np. podnosząc głos, poniżając pracownika czy dając mu do zrozumienia, że cieszy się z jego odejścia. Należy więc zachować emocjonalną równowagę, wypowiadać się w sposób neutralny, spokojny, ale też nacechowany szacunkiem, a nawet życzliwością (zwłaszcza jeśli powody zwolnienia nie są dyscyplinarne). Najlepiej rozmawiać w cztery oczy, bez okazywania zniecierpliwienia czy pośpiechu, i zadbać o to, by o zwolnieniu pracownik dowiedział się od nas, a nie od osób trzecich. Nie można też, rzecz jasna, przesadzać w drugą stronę. Zbyt wyraźne podkreślanie naszego żalu i współczucia czy zapewnienia w rodzaju „Gdybym tylko mogła, to bym panią u nas zatrzymała” mogą wywołać w zwalnianym pracowniku wrażenie, że ma jeszcze szansę zmienić naszą decyzję. Wówczas, zamiast przyjąć ją do wiadomości, będzie tracić czas i energię na próbie przekonania nas, a jeśli mu się nie uda, jego żal będzie tym większy. Dlatego decyzję trzeba komunikować z szacunkiem, zrozumieniem, ale stanowczo. Powinniśmy też szybko przejść do rzeczy, ponieważ zwlekanie i trzymanie drugiej strony w niepewności wzmaga jej emocjonalne napięcie. Zacząć możemy tak: „Poprosiłam panią na rozmowę, bo niestety nie mogę zapewnić pani zatrudnienia w przyszłym roku szkolnym. Bardzo mi przykro. Przeanalizowałam wszystkie możliwości, ale w związku z reorganizacją pracy placówki nie mogę zaproponować pani przedłużenia umowy na żadnych zasadach. Doceniam pani pracę i chętnie pomogę pani w znalezieniu zatrudnienia w innej placówce, ale to wszystko, co mogę zrobić. Chcę przedstawić pani szczegóły związane z tym faktem”. W dalszej części rozmowy lepiej skoncentrować się na konsekwencjach rozwiązania umowy i ewentualnych możliwościach udzielenia pomocy (np. napisania listu referencyjnego) niż na samej decyzji. Pamiętajmy, że pracownicy wymieniają między sobą różne informacje, w tym o swoich kontaktach z dyrektorem. Z kolei osoba zwolniona z pracy może rozmawiać z innymi o swoim byłym przełożonym. Od atmosfery, w jakiej odbędzie się rozmowa derekrutacyjna, będzie zależało, na ile pochlebna (lub nie) będzie to opinia. Okazywanie pracownikom szacunku i życzliwości w każdej sytuacji, a także zachowywanie równowagi emocjonalnej, korzystnie wpłynie na wizerunek dyrektora i jego relacje z całym zespołem, będzie miało też znaczenie dla postrzegania placówki na zewnątrz. Bibliografia: • S. Bishop, Asertywność, Warszawa 2010. • M. Król-Fijewska, Stanowczo – łagodnie – bez lęku, Warszawa 1993. • M. McKay, M. Davis, P. Fanning, Sztuka skutecznego porozumiewania się. Praca. Rodzina. Zabawa, Gdańsk 2002. • Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, red. M. Deutsch, P.T. Coleman, Kraków 2005.