Uwaga, wypalenie! Opracowała: Magdalena Goetz, psycholożka i psychoterapeutka zajmująca się terapią młodzieży i dorosłych, prowadzi warsztaty psychoedukacyjne dla dzieci i młodzieży oraz szkoli rady pedagogiczne Wypalenie zawodowe to niepokojące zjawisko, które może odbijać się negatywnie nie tylko na samopoczuciu osoby, która go doświadcza, ale też na funkcjonowaniu całej placówki. Warto więc zawczasu podjąć działania profilaktyczne, a zagrożonych wypaleniem pracowników otoczyć opieką. Jak pokazują wyniki badań, osoby pracujące w zawodach usług społecznych są szczególnie narażone na wypalenie zawodowe. Wynika to przede wszystkim z dużego psychicznego obciążenia, jakie wiąże się z udzielaniem pomocy innym – zwłaszcza, że zawody te często są wybierane przez osoby, które mają tendencję do głębokiego angażowania się w swoje obowiązki i poświęcania się dla innych. To zwłaszcza one są zagrożone wypaleniem; jednak grozi ono nie tylko im. Troska o skuteczne przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu jest dobra nie tylko dla zagrożonych wypaleniem osób, ale również dla całej placówki. Dzięki niej możemy podnieść efektywność pracy, zmniejszyć koszty związane z zachorowalnością i ograniczyć koszty rozwoju zawodowego pracowników (w tym zapobiegać ich fluktuacji – osoby wypalone często w końcu rezygnują z pracy), a także poprawić wizerunek placówki (niestety, wypaleni pracownicy nie są w stanie nawiązać dobrego kontaktu z osobami, z którymi pracują, przez co mogą być źle oceniani przez dzieci, młodzież i ich rodziców). Problem, który niełatwo dostrzec Wypalenie zawodowe pojawia się w konsekwencji długotrwałego, chronicznego stresu i psychicznego przeciążenia. Praca ponad psychiczne i fizyczne siły, nieumiejętność radzenia sobie ze stresem, brak równowagi między życiem zawodowym i osobistym, brak wsparcia, niedostatek kompetencji, by mierzyć się z ważnymi zadaniami, poczucie, że efekty nie są zadowalające w stosunku do nakładu pracy, lub że nasze starania są niedoceniane czy bezsensowne – wszystko to powoduje stres i sprzyja wypaleniu. Niestety, sam pracownik często tak tego nie spostrzega. Zauważa spadek formy, pogorszone samopoczucie czy obniżony nastrój, ale składa to raczej na karb trudnej sytuacji, w której się teraz znajduje i spodziewa się, że objawy miną. Z tego powodu osoby, które zaczynają się wypalać, zwykle nie przywiązują do swoich objawów dostatecznej wagi i nie szukają pomocy. Dzieje się tak również dlatego, że objawy wypalenia zawodowego postępują bardzo powoli (jest to proces, który trwa miesiące, a nawet lata), dlatego dla samego pracownika zachodząca w nim zmiana jest trudna do zaobserwowania. Problem wypalenia może dotyczyć również osób z psychologicznym wykształceniem – choć łatwiej i wcześniej są one w stanie zaobserwować niepokojące objawy, mają też nierzadko większą wiedzę o profilaktyce, to jednak również często nie są w stanie zauważyć u siebie alarmujących sygnałów na wczesnym etapie. Z drugiej strony wypalenie zawodowe jest zjawiskiem z obszaru psychologii pracy, która wcale nie musi być bliska psychologom pracującym z dziećmi i młodzieżą. Paradoksalnie więc nierzadko to otoczenie danej osoby – jej koleżanki i koledzy, rodzina czy przełożony, a niestety często również podopieczni – jako pierwsze dostrzegają obecność problemu. Z tego względu warto przyglądać się swoim pracownikom, oceniając, czy są w dobrej formie psychofizycznej. Wypalenie – co to znaczy? Zgodnie z definicją, wypalenie zawodowe jest stanem fizycznego, emocjonalnego i psychicznego wyczerpania, wynikającego z długotrwałego zaangażowania w sytuacje, które są obciążające pod względem emocjonalnym. Szczególnie zagrożone wypaleniem są osoby silnie zaangażowane w pracę, idealistycznie podchodzące do swoich obowiązków (a więc i wysoko stawiające sobie poprzeczkę) i perfekcjonistyczne. Jednak doświadczenie przedłużającego się stresu zwiększa ryzyko również u osób, które raczej nie wykazują takich cech. Mogą to być zarówno pracownicy z długim, jak i z krótkim stażem. Znana badaczka wypalenia Christina Maslach wymienia trzy główne składniki (objawy) wypalenia w kolejności ich pojawiania się i nasilania: • emocjonalne wyczerpanie – poczucie „opadania z sił” i wewnętrznej pustki doznawane przede wszystkim w konsekwencji zbyt wysokich emocjonalnych wymagań w pracy (stawianych przez otoczenie lub nas samych), pesymizm, poczucie izolacji i osamotnienia, • spadek oceny własnych dokonań i/lub obniżenie satysfakcji z pracy – poczucie niedostatku lub nieadekwatności kompetencji, braku sensu pracy bądź też braku jej oczekiwanych efektów, poczucie bezradności i braku kontroli, • depersonalizacja – poczucie bezosobowości i odrealnienia, emocjonalny chłód i dystans, obniżenie się wrażliwości i empatii, cynizm, „bezduszność”, spadek poczucia odpowiedzialności za swoje działania, uprzedmiatawianie innych ludzi, wycofywanie się z kontaktów, a także narastające rozdrażnienie i pretensje wobec innych. Początkowo, kiedy stres nasila się i pojawiają się dolegliwości psychiczne (rozdrażnienie, obniżony nastrój) oraz fizyczne (przemęczenie, infekcje, bóle głowy, pleców, brzucha i inne), pracownik stara się radzić sobie z nimi, unikając stresujących sytuacji. Może to robić, np. skracając czas kontaktu z uczniami, ich rodzicami, dystansując się wobec nich, utrzymując z nimi jedynie niezbędne, formalne kontakty, częściej korzystając ze zwolnień lekarskich. Depersonalizacja zwykle pojawia się jako ostatni i najpoważniejszy z objawów, a jednocześnie jako mechanizm obronny, który ma zdystansować osobę wobec sytuacji i umożliwić jej zobojętnienie na źródło stresu. Konsekwencje wypalenia Konsekwencją wypalenia zawodowego mogą być choroby psychosomatyczne (w tym serca czy układu trawienia), depresja, ryzyko uzależnień, a także zauważalny spadek efektywności pracy, absencje, a wreszcie – rezygnacja z pracy. Wypalenie zawodowe ma tendencję do eskalacji, co znaczy, że pozostawione samo sobie będzie się nieprzerwanie rozwijać. Kiedy objawy są jeszcze słabo odczuwalne, w zatrzymaniu wypalenia mogą pomóc działania profilaktyczne i zaradcze podejmowane przy wyraźnym zrozumieniu i wsparciu ze strony przełożonych. Jednak nawet przy niewielkim natężeniu objawów zawsze wskazana jest konsultacja (przynajmniej kilka spotkań) ze specjalistą – psychologiem, lekarzem medycyny pracy bądź psychiatrą, który postawi wiarygodną diagnozę i powie, jak sobie z nią radzić. Zwykle jednak wypalenie dostrzegamy dopiero, kiedy objawy są już nasilone – wówczas fachowa pomoc, w tym psychoterapia, a czasem i farmakoterapia, jest niezbędna. Jeśli wypalenie dotknęło osobę z psychologicznym wykształceniem, to nawet jeśli jest ona znana z wysokich kwalifikacji, doświadczenia i kompetencji, nie należy dawać wiary jej ewentualnym zapewnieniom, że sama sobie poradzi i życzliwie, ale stanowczo skłonić ją do zwrócenia się po pomoc do specjalisty. Jak uniknąć wypalenia wśród pracowników? Wypalenie zawodowe w dużej mierze może być związane z panującą w miejscu pracy atmosferą, stylem zarządzania czy podziałem obowiązków. Duże znaczenie ma tutaj też sposób motywowania pracowników przez dyrektora, a także warunki ich pracy. Z tej perspektywy dyrektor placówki powinien: • kreować w placówce przyjazną atmosferę sprzyjającą udzielaniu sobie nawzajem przez pracowników wsparcia emocjonalnego i merytorycznego (m.in. zachęcać ich do wymiany pomysłów i doświadczeń); dbać o integrację zespołu, np. od czasu do czasu organizując spotkania okolicznościowe „na luzie”, • stosować partycypacyjny styl zarządzania nastawiony na współpracę (np. uwzględniać w swoich decyzjach opinie i potrzeby pracowników, angażować ich w poszukiwanie rozwiązań, zwłaszcza w kwestiach, które bezpośrednio ich dotyczą), • dawać pracownikom możliwie dużo autonomii w podejmowaniu decyzji, • udzielać wsparcia emocjonalnego (okazywać troskę i zrozumienie), merytorycznego (służyć wskazówkami i informacjami), a także materialnego (zapewniać pracownikom niezbędne do wykonywania ich pracy narzędzia), • sprawiedliwie rozdzielać obowiązki (tzn. adekwatnie do potrzeb i możliwości pracowników, uwzględniając ich stan zdrowia, już istniejące obciążenia zawodowe i pozazawodowe, aspiracje, kompetencje i zainteresowania) oraz nagrody (zachowując równowagę między wysiłkiem wkładanym w pracę przez pracownika a udzieloną gratyfikacją), budować w pracownikach poczucie sprawiedliwości organizacyjnej, • regularnie udzielać informacji zwrotnych – obiektywnej, konkretnej i konstruktywnej oceny pracy pracowników (nie tylko formalnie, ale też podczas różnych spotkań w ustnych komentarzach), • dbać o fizyczny komfort pracowników – o ergonomiczne i estetyczne warunki pracy, • umożliwiać pracownikom odczuwanie dumy z wyników ich pracy – chwalić ich w prywatnych rozmowach i publicznie (w obecności innych pracowników), wyrażać wdzięczność i podziękowania, przyznawać nagrody w odpowiedniej, możliwie uroczystej atmosferze, • dbać o płynny, transparentny przepływ informacji w placówce, unikać stawiania pracowników przed faktami dokonanymi czy też zaskakiwania ich swoimi decyzjami (lub koniecznością podjęcia decyzji przez nich) w ostatniej chwili – zamiast tego dawać im czas do namysłu lub psychicznego przygotowania się do nadchodzących zmian, • na bieżąco pomagać w rozwiązywaniu konfliktów w zespole (np. poprzez mediacje), • umożliwiać pracownikom rozwój zawodowy, starając się dopasować ofertę szkoleń do ich potrzeb i zainteresowań, • organizować fachowe szkolenia na temat profilaktyki stresu i wypalenia zawodowego, a także akcje informacyjne o tej tematyce (np. rozdawać pracownikom ulotki lub broszury na ten temat), • życzliwie witać w placówce nowych pracowników, wspierać ich w pierwszych krokach na nowym stanowisku i dbać o ich integrację z zespołem. Pracownik w potrzebie Obserwując niepokojące sygnały u któregoś z pracowników, nie możemy jeszcze mieć pewności, czy faktycznie mamy do czynienia z wypaleniem. Tego typu ocenę może przeprowadzić jedynie specjalista i należy dążyć do tego, by dana osoba się z nim skontaktowała. Na pewno też nie należy zwlekać z reakcją – im dłużej trwa proces wypalenia, tym więcej trzeba czasu, by go zatrzymać i odwrócić. Interweniując, należy podjąć następujące kroki: 1. Rozmowa z pracownikiem zagrożonym wypaleniem: • powinna wiązać się z udzieleniem wsparcia emocjonalnego (a więc z zainteresowaniem, troską, życzliwością i zrozumieniem ze strony dyrektora), • powinna być przeprowadzona w cztery oczy i z poszanowaniem prywatności pracownika, • należy zacząć szczerze od swoich obserwacji (np. „Pani Aniu, zauważyłam, że ostatnio często pani choruje i wygląda pani na trochę przemęczoną”), następnie można powiedzieć kilka życzliwych słów, by pracownik nie poczuł się zagrożony („Bardzo cenię panią i pani pracę”), by wreszcie wyrazić swój niepokój („dlatego właśnie niepokoję się, że może przeżywa pani jakieś trudności”). Następnie można zaproponować dalsze kroki („Bardzo chciałabym, żeby pani porozmawiała o tym ze mną i żebyśmy znalazły wspólnie jakieś rozwiązanie”), • nie należy krytykować (szczególnie w niekonstruktywny sposób) zachowania pracownika, zwłaszcza we wczesnym etapie rozmowy, bo może to spowodować, że przyjmie on postawę obronną i nie będzie chciał przyznać, że w ogóle jakiś problem istnieje, dlatego jako swoje obserwacje podajmy to, co świadczy o naszej trosce o pracownika, a nie o naszym niezadowoleniu z jego pracy (np. „zauważyłam, że ostatnio jest pani bardzo nieuprzejma dla dzieci i ich rodziców”). Jeśli osoba ta faktycznie jest nieprzyjemna lub w inny sposób popełnia ważne błędy w pracy, pomówmy i o tym, ale dopiero później, w innym (ale nieodległym) terminie – najpierw skupmy się na tym, by przekonać pracownika do skorzystania z naszej oraz fachowej pomocy. Ewentualnie tego typu uwagi można wprowadzić (w sposób taktowny) do rozmowy później, kiedy już uda nam się wyraźnie nawiązać porozumienie z pracownikiem („np. wiem, że wynika to z pani złego samopoczucia, ale zauważyłam, że ostatnio łatwo się pani denerwuje w kontaktach z dziećmi i ich rodzicami, bardzo proszę, żeby zwróciła pani na to uwagę”), • w trakcie rozmowy należy udzielić pracownikowi konkretnych informacji (czym jest wypalenie, skąd się bierze, jak można sobie z nim radzić), wskazówek: jakie powinien podjąć dalsze kroki, co my możemy mu zaoferować (skierowanie do specjalisty, czasowe odciążenie z obowiązków, jeśli to możliwe i wskazane – urlop). 2. Czasowa modyfikacja oczekiwań wobec pracownika – biorąc pod uwagę jego aktualne potrzeby i możliwości, możemy np. przejściowo zmniejszyć mu liczbę zadań lub przydzielić więcej tych, które są dla niego mniej obciążające. Należy jednak zawsze jasno przedstawić przy tym swoje intencje, aby pracownik nie poczuł się odsuwany, pomijany czy zagrożony; najlepiej zmiany w zakresie obowiązków ustalić wspólnie z osobą, której dotyczą. 3. Pomoc specjalistyczna – zachęcanie i dopilnowanie, aby pracownik skonsultował się z psychologiem, lekarzem medycyny pracy lub psychoterapeutą. Bardzo ważne dla procesu powrotu do zdrowia pracownika jest wsparcie społeczne – zarówno bliskich i rodziny, współpracowników, jak i dyrektora. Należy dbać o to, by czasowe zmniejszenie obciążenia obowiązkami wypalającego się pracownika czy też jego urlop spotkały się w zespole ze zrozumieniem. Taktownie możemy też zachęcać pracownika, by podzielił się swoimi trudnościami z bliskimi (zamiast je ukrywać). Wiele osób w takiej sytuacji ukrywa swoje problemy przed rodziną, jednak w rzeczywistości bliscy i tak najczęściej domyślają się, że dzieje się coś złego i mogą się niepokoić. Udzielenie im informacji nie tylko ich uspokoi (bo wreszcie wiedzą, co się dzieje), ale też daje pracownikowi szansę na uzyskanie cennego zrozumienia i wsparcia. Bardzo ważne jest zarówno stosowanie profilaktyki, jak i szybka, prawidłowa interwencja w razie podejrzenia (a nie tylko pewności) wypalenia. Dzięki temu łatwiej utrzymamy motywację i efektywność pracy w zespole, a także nie będziemy tracić cennych, doświadczonych pracowników. Bibliografia: • B. Dudek, M. Waszkowska, D. Merecz, W. Hanke, Ochrona zdrowia pracowników przed skutkami stresu zawodowego, Instytut Medycyny Pracy, Łódź 1999. • I. Heszen, Psychologia stresu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013. • C. Maslach, Wypalenie – w perspektywie wielowymiarowej [w:] H. Sęk (red.), Wypalenie zawodowe – przyczyny, mechanizmy, zapobieganie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. • N. Ogińska-Bulik, Stres zawodowy w zawodach usług społecznych, Difin, Warszawa 2006.