OPUBLIKOWANO: 8 STYCZNIA 2016
Mobbing. Część II: ofiara, mobber i otoczenie
Następstwa mobbingu dla ofiary mogą być różne. Bezpośrednią konsekwencją jest doznawanie negatywnych uczuć złości i irytacji. Osoby prześladowane odczuwają lęk, są bezradne i przygnębione. Stanom zniechęcenia czy apatii mogą towarzyszyć również odczucie ciężaru winy i obniżone poczucie własnej wartości. Jeśli negatywne oddziaływanie jest silne i długotrwałe, możliwymi następstwami są także zaburzenia w postaci rozstroju nerwowego i różnego rodzaju nerwic, jak również inne skutki szkodliwe dla zdrowia ofiary (schorzenia układu pokarmowego, osłabienie odporności organizmu, bezsenność i zakłócenia snu, migreny, zaburzenia lękowe itd.).
Oprócz negatywnych konsekwencji zdrowotnych trzeba również wspomnieć o poważnych zakłóceniach życia społecznego i zawodowego. W wyniku mobbingu zmieniają się relacje ze współpracownikami, częściej dochodzi do konfliktów interpersonalnych. Ofiara zaczyna odczuwać nieodpartą chęć zmiany pracy (odejścia z niej), zauważalne jest zmniejszenie jej produktywności oraz popadnięcie w rutynę przy wykonywaniu zadań. Powyższe objawy wskazują na tzw. zespół wypalenia zawodowego.
Jeśli chodzi natomiast o relacje z szefem i pracodawcą, tutaj też stwierdza się zmianę postrzegania przez pracownika kadry zarządzającej. Pojawiają się niechęć i brak zaufania do przełożonych, którzy choć często nie mają świadomości problemu, uważani są za osoby przyzwalające na przemoc.
Ofiara
Nie można z góry przesądzać, kto potencjalnie może się stać obiektem mobbingu, nie da się bowiem określić uniwersalnego profilu psychologicznego osoby prześladowanej. Wiedza na temat mechanizmów działania tego zjawiska pozwala jednak wskazać pewne grupy pracowników, które są bardziej niż inne narażone na to, by paść jego ofiarą.
Pierwszą z takich grup są pracownicy nowi. Osoby wchodzące w środowisko, w którym obowiązują ustalone: hierarchia, podział ról, zwyczaje i kultura pracy, nierzadko mają problemy z adaptacją. Jest to niewątpliwie sytuacja konfliktogenna. Nieporozumienia wynikające np. z niechęci dostosowania się ich do obowiązujących w organizacji reguł mogą się stać zarzewiem konfliktu ze starymi pracownikami. Jeśli nie zostanie on rozwiązany, nierzadko staje się bodźcem do ataku na nowego pracownika, siłą napędową stosowania systematycznego terroru psychicznego.
Kolejną grupę stanowią pracownicy w młodym wieku, zwłaszcza dobrze wykształceni, ambitni i nastawieni na osiąganie sukcesów w pracy. Bywają oni niekiedy postrzegani przez przełożonych i starszych kolegów jako zagrożenie dla ich pozycji zawodowych. Przełożeni, czasami w zupełnie odruchowej reakcji obronnej, mogą dezawuować ich umiejętności i podważać kompetencje. Z kolei pracownicy długoletni mogą zarzucać młodym brak praktyki, wykpiwać nadmierne – ich zdaniem – zaangażowanie czy wykazywanie skłonności do nowatorstwa.
Niejako na drugim biegunie znajdują się natomiast osoby będące u schyłku swojej kariery zawodowej – pracownicy w wieku przedemerytalnym. W relacjach z pracownikami młodymi może wówczas dojść do swoistego konfliktu pokoleniowego. Pracownicy młodsi mogą postrzegać swoich starszych współpracowników jako ludzi stanowiących obciążenie, wypalonych i niezaangażowanych. Co więcej, taki sposób ich oceny udziela się niekiedy także zarządzającym firmą. Ponadto osoby z długim stażem są zwykle lepiej uposażeni, korzystają też z różnych przywilejów związanych z wieloletnią pracą, co może wzbudzać zazdrość i frustrację młodszych pracowników.
Także kobiety
